I.- Introducción
Considerable interés ha surgido recientemente en Argentina acerca del movimiento de case management norteamericano. Ello se debe en parte a la profunda crisis que aqueja a la Justicia argentina, y en parte a la tarea que como consecuencia de esa crisis desarrollan organismos internacionales y agencias del gobierno federal norteamericano. El modelo que se ofrece para superar los males que enfrentan los sistemas judiciales latinoamericanos deriva – a veces sin decirlo expresamente – de mecanismos y patrones elaborados en los Estados Unidos. Algunas agencias federales norteamericanas, mayormente United States Agency for International Development (USAID) y Federal Judicial Center, ofrecen desde hace algunos años asesoramiento al sector judicial de los países en desarrollo. Como es de esperar, el modelo que sugieren se asemeja bastante al empleado en las propias cortes norteamericanas. Todo ello indica la necesidad de abordar el estudio del movimiento de case management y sus características más salientes como primer paso a la consideración de su implementación en la justicia argentina.
Deliberadamente hemos resistido la tentación de comenzar por las definiciones, tan caras a nuestra doctrina de formación continental. El case management, al igual que los métodos alternativos de resolución de disputas (ADR), es un movimiento en constante evolución y de formación y desarrollo bastante espontáneo. Dedicarse a definirlo de antemano puede hacer perder al lector toda la riqueza que encierra su naturaleza evolutiva, y hasta puede llevar a un estudio estático de la cuestión que no haría justicia a la naturaleza eminentemente dinámica de las instituciones que aquí analizamos. Baste por ahora decir al sólo efecto introductorio que la locución “case management” encierra una serie de técnicas y mecanismos, algunos legales, otros convencionales, utilizados por los jueces norteamericanos – especialmente los jueces federales – para conducir los casos sometidos a su decisión.
Conviene sí diferenciar desde un comienzo los conceptos de case management y court administration, o administración de cortes. Este último refiere a todos los aspectos de organización y desempeño de los órganos judiciales, con especial atención al empleo que en ellos se hace de los recursos humanos y materiales. Se trata de un complejo entramado de normas administrativas; mediciones de rendimiento; selección, capacitación y promoción de personal; entre otros aspectos.
En este trabajo centramos nuestra atención en lo que creemos son los lineamientos generales, las notas más características, del case management. Usamos para ello el ejemplo de la que es quizás la herramienta más poderosa de aquellas con las que cuenta el juez federal norteamericano: la Regla 16 de las Federal Rules of Civil Procedure. Conviene sin embargo aclarar que la Regla 16, los procedimientos que ella contempla y facultades que otorga, no agotan el plexo del case management. Este debe considerarse también integrado por las Federal Rules of Civil Procedure en su conjunto, las Federal Rules of Criminal Procedure, las Federal Rules of Evidence, las reglas locales sancionadas por los distintos circuitos en que se divide la justicia federal norteamericana, algunas previsiones del United States Code en su título 28, y la autoridad inherente a la magistratura.
Por otro lado, excluimos de nuestro análisis a la Civil Justice Reform Act de 1990. La CJRA, sin cambiar en lo fundamental el case management que aquí describimos, coronó su evolución y marcó la tarea de las cortes norteamericanas en los noventa. La importancia de la CJRA impide su tratamiento adecuado en estas líneas, que sólo pretenden introducir al lector en una materia que creemos en gran medida desconocida en nuestro medio. Dejamos para un trabajo futuro el análisis de dicha normativa.
II.- Las Federal Rules of Civil Procedure y su Regla 16
El sistema legal norteamericano, al igual que sucedió en Iberoamérica, recibió el siglo XX con la creencia de que el proceso civil era un negocio privado. La Justicia era llamada por las partes a intervenir en los conflictos privados y su rol debía limitarse a oír los argumentos de los adversarios y emitir conforme a derecho la decisión apropiada para el caso que se le presentaba. No existía posibilidad alguna de intervención en ayuda de la parte más débil, búsqueda de la verdad, ni dirección alguna del proceso. El impulso del proceso quedaba limitado al deseo de las partes, especialmente el actor. Aún cuando una de las partes se beneficiara ostensiblemente con la debilidad de su contraria, no existían mecanismos adecuados para vencer esa iniquidad. La doctrina liberal imperante consideraba a ambas partes iguales y absolutamente libres para elegir y decidir conforme a su mejor conveniencia.
El proceso civil angloamericano original dejaba al actor la facultad de impulsar el proceso y al demandado la iniciativa en su propia defensa. Velar por que las partes obraran en su mejor interés o actuar por ellas nunca era considerado parte de la función judicial. Siguiendo el modelo tradicional, se esperaba del juez que emitiera sus decisiones luego de un juicio oral y público durante el cual conocía por primera vez acerca de los méritos del caso. Debía esperar pasivamente que las partes presentaran sus pruebas de manera que la disputa pudiera ser resuelta siguiendo las “reglas del juego”. En lo que es sin duda una llamativa semejanza con el sistema continental de principios de siglo, el juez norteamericano estaba identificado con una imagen pasiva que lo limitaba a actuar como mero árbitro o referí de una pelea entre abogados. Siguiendo esta concepción de la función judicial, los jueces no debían involucrarse o demostrar interés en las controversias que resolvían, ya que se estimaba que el desapasionamiento y aún la falta de compromiso con la contienda facilitaban que los jueces decidieran justa e imparcialmente.
II.1.- El nuevo sistema
Para algunos, las cortes federales norteamericanas se encontraban antes de 1938 en un estado de caos. El principal problema que enfrentaban era la separación, todavía vigente por esos días, entre los sistemas de law y equity, además de las diferencias de procedimientos entre las mismas cortes federales, obligadas como estaban en virtud de la Conformity Act de 1872 a aplicar el procedimiento de cada uno de los Estados en los que tenían su asiento. A veces también debían enfrentar la extrema formalidad de arcaicos procedimientos vigentes en alguno de los Estados de la Unión, muchos de ellos heredados del sistema inglés.
Esta situación condujo a la Suprema Corte de Estados Unidos a reunir un comité asesor encargado de proyectar las nuevas reglas de procedimiento. Este comité, principalmente compuesto por abogados en ejercicio, se impuso como principio el enunciado en la Regla 1 de las Federal Rules of Civil Procedure: asegurar la justa, rápida y económica resolución de cada contienda. Para ello, el comité adoptó como objetivos simplificar el antiguo sistema de pleadings, acto introductorio del proceso que había demostrado ser marcadamente formalista al seguir el sistema inglés, y abandonar las antiguas prácticas cuyos tecnicismos ponían en peligro los derechos sustantivos. Existía ya por entonces la clara conciencia de que el procedimiento debía cumplir tan sólo una función instrumental al servicio de la realización de los derechos sustantivos. Los proyectistas quisieron también abandonar el sistema adversarial tradicional en el cual el proceso judicial era entendido como una competencia de habilidad. El nuevo procedimiento modificó esta idea tratando de imponer la concepción de que el proceso debe ser no una competencia sino un intento por develar la verdad y un esfuerzo por alcanzar la justicia.
Indudablemente, un buen ejemplo del propósito perseguido por las nuevas reglas es el mecanismo de amplio discovery implementado. El término “discovery” comprende los métodos mediante los cuales quien es o pretende ser parte en un proceso obtiene y preserva información concerniente a la acción entablada o que pretende entablar. Históricamente el discovery no formaba parte del proceso, sino que las partes conocían tan sólo un resumen de la pretensión de su contraria a través de los pleadings y se las arreglaban como podían para defender su posición y refutar la del oponente, empleando todos los medios privados de investigación a su alcance. El resultado de tal ausencia de discovery era dejar a muchos litigantes en la ignorancia acerca de cual sería en definitiva la posición que su contraria iba a sostener en juicio o la evidencia a presentar.
Las reglas federales sobre discovery, que en buena parte revolucionaron la práctica del derecho en los Estados Unidos, presentan tres finalidades destacables. En primer lugar, la preservación de información importante que pudiera no estar disponible al momento del juicio. En segundo lugar, precisar los puntos verdaderamente controvertidos entre las partes, más allá de las genéricas alegaciones iniciales, delimitando así la contienda. Finalmente, el discovery facilita a las partes el obtener información de su contraria, en la forma de reconocimientos, documentos, etc. La extrema amplitud del discovery diseñado por las reglas federales conduce a que pueda requerirse a la contraria información sobre cualquier asunto por el mero indicio de que el requerimiento puede conducir a una prueba útil en juicio. Se produjo así un cambio sustancial en la forma de litigar, de un sistema que enfatizada el juicio por sorpresa a un intercambio de información previo al juicio – pretrial – llamado a facilitar que el proceso de decisión se llevara a cabo sobre los méritos de la cuestión debatida y no otros factores.
Entre las fuentes de las nuevas reglas federales se han mencionado los procedimientos por entonces en uso en las mismas cortes federales, en Inglaterra, en las colonias británicas y, especialmente, los más avanzados códigos de procedimiento estatales.
II.2.- La regla 16 original
Entre las prácticas estatales que fueron adoptadas por el nuevo sistema federal se contaba el procedimiento de pretrial luego incorporado en la Regla 16. La Regla 16 instituyó la conferencia previa al juicio que había tenido su origen en el Estado de Michigan en 1929. En ese año, la corte de circuito del Condado de Wayne en Detroit, por su propia iniciativa y sin legislación alguna que la autorizara, estableció un sistema obligatorio de audiencias previas al juicio. La idea surgió como respuesta al gran cúmulo de casos por ese momento en trámite, que le imponían a la corte fijar los juicios orales con muchos meses de anticipación, y al comprobar que el cincuenta por ciento de los casos concluían por avenimiento entre las partes antes de la fecha establecida. Estos datos fueron interpretados como indicativos de la necesidad de que la corte tomara todas las iniciativas a su alcance para ayudar a que los esfuerzos conciliatorios tuvieran éxito o, al menos, que los casos que llegaran a juicio oral lo hicieran con su contenido simplificado. Si bien el nuevo mecanismo fue diseñado de modo que mostraba algunas similitudes con la práctica inglesa de las summons for directions, se trató de una concepción totalmente novedosa, desarrollada por la corte de Michigan sin hacer referencia al antecedente británico.
La Regla 16, tal como fue originalmente sancionada rezaba:
Rule 16. Pre-Trial Procedure; Formulating Issues.
In any action, the court may in its discretion direct the attorneys for the parties to appear before it for a conference to consider
(1) The simplification of the issues;
(2) The necessity or desirability of amendments to the pleadings;
(3) The possibility of obtaining admissions of fact and of documents which will avoid unnecessary proof;
(4) The limitation of the number of expert witnesses;
(5) The advisability of a preliminary reference of issues to a master for findings to be used as evidence when the trial is to be by jury;
(6) Such other matters as may aid in the disposition of the action.
The court shall make an order which recites the action taken at the conference, the amendments allowed to the pleadings, and the agreements made by the parties as to any of the matters considered, and which limits the issue for trial to those not disposed of by admissions or agreements of counsel; and such order when entered controls the subsequent course of the action, unless modified at the trial to prevent manifest injustice. The court in its discretion may establish by rule a pre-trial calendar on which actions may be placed for consideration as above provided and may either confine the calendar to jury actions or to non-jury actions or extend it to all actions.
El procedimiento del pretrial  fue diseñado como una técnica para examinar con antelación al juicio si una cuestión formalmente expuesta en los pleadings tenía suficiente mérito para justificar el tiempo y gastos que implicaban llevarla a juicio. Proveyó un foro conveniente para disponer de muchos asuntos inconducentes o no disputados que suelen aparecer al comienzo del proceso judicial. Así, su propósito primordial fue eliminar del proceso aquellos asuntos que no debe permitirse que consuman tiempo y causen gastos en el juicio, sustituyendo la tradicional estrategia de ocultamiento y engaño por una abierta y eficiente presentación de las cuestiones realmente disputadas. Una manera de evitar el “juicio por emboscada”, poniendo las cartas sobre la mesa.
Otro objetivo indiscutido de la Regla 16 original fue facilitar la actividad probatoria. La pretrial conference nació estrechamente relacionada al discovery y su simplificación fue también uno de los objetivos reconocidos por la Regla. Los redactores creyeron que la temprana identificación y simplificación de las cuestiones debatidas podía ayudar a prevenir onerosas prácticas en un discovery referido a cuestiones que no eran realmente disputadas. Ello también tuvo en mira restringir los métodos por los cuales el discovery iba a ser obtenido, limitándolo a aquellos más económicos y convenientes.
También la temprana disposición de asuntos preliminares fue un objetivo declarado. La Regla 16 original en su punto “(6)” fue redactada para ayudar al juez y la partes a limpiar el proceso de otros asuntos que pudieran a posteriori perjudicar el normal desenvolvimiento del juicio. Toda consideración de conveniencia y eficiencia demandaba la temprana eliminación del proceso cuando aparecía claro que la corte no contaba con jurisdicción al efecto, o el rechazo de la pretensión por sus méritos en todo o en parte.
Finalmente, no existe acuerdo entre los autores acerca del rol de la conciliación en la Regla 16 original. De acuerdo a Sunderland, uno de los mayores propósitos de la pretrial conference fue proveer una oportunidad conveniente para discutir posibilidades de conciliación. Pero, la misma Regla 16 nada dijo acerca de este punto, probablemente como consecuencia y reflejo de las discusiones que tuvieron lugar entre los miembros de la comisión redactora. Algunos jueces consideraron a la conciliación como el propósito central de la pretrial conference mientras que otros creyeron que la conciliación era solamente un producto secundario de la delimitación y clarificación de las cuestiones debatidas. Para otros, la participación de los jueces en las discusiones previas a la conciliación era una actividad peligrosa que no debía ser parte de una auténtica pretrial conference, ya que “compeler” negociaciones podría poner en duda la imparcialidad del tribunal. Quizás la posición que mejor explica la interpretación que se acordó a la Regla 16 original inmediatamente después de su sanción y aún durante las décadas del cuarenta y cincuenta, sea la expresada por Sunderland, uno de sus primeros impulsores. Para este autor, el máximo beneficio que se podía obtener de la pretrial conference surgiría si la misma era administrada primeramente con el propósito de delimitar y eliminar cuestiones debatidas, facilitando la prueba y disponiendo de cuestiones preliminares, con la conciliación jugando un rol secundario.
Parece claro que la Regla 16 original, al contemplar una participación judicial creciente, no significó un apartamiento completo del tradicional rol pasivo que cumplían los jueces. Fue tan sólo un prudente pero importante progreso en el camino de abandono del modelo de juez como árbitro ciego de la contienda. Su principal e inicial objetivo no fue la conciliación, o la fase de pretrial, sino la preparación del juicio mismo.
Sin perjuicio de la discusión planteada en cuanto al rol de la conciliación en la pretrial conference, el silencio de la ley fue rápidamente superado por las amplias facultades que la misma Regla 16 confirió a los jueces, y por la posibilidad incluida en la Regla 83. En primer lugar, el contenido de la pretrial conference bajo la Regla 16 era más facultativo que obligatorio, autorizando al juez a que durante el desarrollo de la audiencia considerara otros asuntos que pudieran ayudar a la disposición de la pretensión. Flexibilidad y discrecionalidad fueron los mayores objetivos de los redactores de la norma y por ello nadie fue sorprendido cuando muchos jueces usaron tal flexibilidad para implementar ideas que los mismos redactores habían descartado. Por otro lado, conforme a la Regla 83 cada distrito judicial podía promulgar reglas de procedimiento locales que incluían varios cuestiones, entre ellos la iniciación de las negociaciones conciliatorias por la misma corte.
III.- Evolución hacia el managerial judging
III.1.- Nacimiento
La Regla 16, en su redacción original, fue superada por los hechos. Un gran cambio de actitud hacia una mayor actividad judicial en el desarrollo de los procesos, y un rol creciente en la conciliación, tuvo lugar bajo la rúbrica de una Regla cuyo texto se mantuvo inalterado hasta que la metamorfosis estuvo virtualmente completa. Si bien la conciliación no fue el único instrumento en esa transformación, fue sin duda uno muy significativo. Aun cuando la intención de los redactores de la Regla 16 quedó plasmada al evitar referirse a la conciliación, muchos jueces comenzaron a usar la pretrial conference como un medio para impulsar el avenimiento.
Como había sucedido antes de la sanción en 1938 de las Federal Rules of Civil Procedure con la Corte de Distrito del Condado de Wayne, un movimiento espontáneo comenzó a crecer. Los jueces dejaron de pensar en el proceso de pretrial como un preludio del juicio y comenzaron a considerarlo el momento más importante del proceso. Probablemente, este cambio tuvo lugar después de advertir que sólo el ocho por ciento de los juicios iniciados en las cortes federales llegan al juicio oral, ya que la mayoría de los casos civiles concluyen por acuerdo de partes. Siendo ello así, no tenía sentido dedicar la atención judicial a la preparación del juicio oral en sí mismo.
Pero la conciliación no fue todo en el movimiento de case management y, seguramente, no fue su causa sino uno de sus resultados. De acuerdo a Marcus, el movimiento de case management se originó en la preocupación de los jueces federales por los litigios complejos, entendiéndose por tales aquéllos que dada la pluralidad de partes intervinientes o la dificultad misma del objeto debatido demandaban gran esfuerzo por parte del órgano jurisdiccional. La creación en 1968 del Judicial Panel on Multidistrict Litigation y la publicación en 1969 de su Manual for Complex Litigation, deben ser considerados como las piedras fundamentales del movimiento de case management.
El Judicial Panel on Multidistrict Litigation está contemplado en 28 U.S.C. §1407. Según dicha normativa, cuando varios procesos  que tienen en común una o más cuestiones fácticas se encuentran en trámite en distritos distintos, pueden ser transferidos a uno de ellos y a un mismo juez con el único objeto de consolidar, coordinar y tramitar allí los procedimientos pretrial de todos. La finalidad de esta previsión es indudablemente la de evitar el costo innecesario, en tiempo, dinero, y molestias para las partes, que implica repetir los mismos procedimientos (especialmente el discovery) en cada uno de los procesos pendientes. Los procesos transferidos son no sólo concentrados en un mismo distrito, sino también asignados a jueces determinados dentro de ese distrito (uno o más, de acuerdo al número y complejidad de los casos), lo que facilita enormemente su dirección y torna la fase de pretrial de todos ellos más eficiente. Esto es también particularmente útil en casos de daños masivos (asbestos, implante de siliconas, etc.). La decisión de transferir las causas, y la coordinación que tal transferencia implica, han sido confiados al Judicial Panel on Multidistrict Litigation, integrado por siete jueces (de circuito y distrito) designados por el Chief Justice de la Suprema Corte. El Panel actúa de oficio o a petición de parte. La decisión denegatoria es irrevisable y la que ordena la transferencia lo es en muy limitadas circunstancias.
Otro aspecto importante, cuya influencia no debe ser subestimada fue la implementación en las cortes situadas en áreas metropolitanas del sistema de asignación individual de causas (individual assignment system), que tuvo lugar en 1969. Siguiendo el modelo anterior, de master calendar system, el caso no era asignado al juez que debía intervenir en el juicio oral (trial) hasta el día mismo del juicio. Por eso, un juez distinto era llamado a decidir acerca de las diversas cuestiones previas. De ahí el gran contraste con el individual assignment system. Bajo éste último, un sólo juez es asignado para oír todas las peticiones del caso y para dirigirlo desde el inicio hasta la sentencia definitiva. Esto resulta en “una sola mano firme,” bajo la cual el juez asignado puede acumular e implementar conocimiento acerca del caso desde el principio al final.
III.2.- Evolución temprana
De esta manera, el case management comenzó como una técnica que dio a los jueces el liderazgo de sus causas. Pero, en el momento de su surgimiento, hizo más que sólo asignar a los jueces un nuevo rol en el litigio, cambió la relación entre la judicatura y los abogados. El movimiento de case management creció de la mano de la creencia que los jueces estan mejor situados que los abogados para conducir el litigio. Se estableció como principio que corresponde a la corte y no a los abogados determinar el ritmo del proceso. Así, comenzó a crecer entre los jueces federales norteamericanos la idea de que mientras el caso se encuentra en manos de los abogados, antes de su inicio, su dirección correspondía a los propios abogados; pero una vez que llega a la corte, la contienda comienza a ser preocupación pública, imponiéndose al juez el deber de velar porque la causa avance rápidamente hasta su disposición final. Más aún, algunos jueces comenzaron a creer que la expeditiva “producción” de la mejor justicia no podía ser dejada en manos de los abogados, cuyo relativo interés en varios casos depende de factores que se contraponen con dicho objetivo. Este es un pensamiento reiterado en la literatura que trata el movimiento de case management, los abogados no son considerados completamente confiables para dejar a su criterio el ritmo del proceso. Varios autores sostienen que los abogados suelen verse afectados por intereses contrapuestos que conducen a que no siempre actúen persiguiendo el mejor beneficio para sus clientes.
Si algo torna esta discusión aún más atractiva para el observador extranjero es que el nuevo rol de los jueces federales norteamericanos, y la implícita resistencia a los abogados que el case management parece haber significado en un principio, fueron desarrollados por jueces que - siguiendo el modelo anglosajón - habían ejercido como abogados antes de alcanzar la judicatura.
Pero el desarrollo y características hasta aquí descriptas no significaron en realidad la existencia de un conflicto entre abogados y jueces federales. Por el contrario, fueron los mismos profesionales del derecho los que comenzaron a demandar un mayor compromiso judicial. Por ejemplo, estudios realizados por el Federal Judicial Center en 1984 demostraron la existencia de una importante demanda por parte de los abogados en ejercicio para que los jueces y sus asistentes desarrollaran un rol activo en el litigio.
De hecho, el movimiento de case management ganó el apoyo de la American Bar Association. Amplio consenso comenzó a gestarse entre jueces federales y abogados litigantes respecto a la idea que la adecuada dirección del proceso, su management, debía constituirse en una característica permanente de la administración de justicia. La aceptación de las nuevas técnicas, empujada por la preocupación de los abogados referida al alto costo del litigio para sus clientes, llegó al punto que la American Bar Association comenzó a urgir a los jueces de los diversos Estados para que las adoptaran emulando a los jueces federales.
Para algunos, otros dos factores también ayudaron en el desarrollo del movimiento de case management: la presión entre pares y el proselitismo entre los mismos jueces.
Presumiblemente, el individual assignment system y la práctica de llevar estadísticas del desempeño judicial pueden conducir a los jueces a sobrestimar tales resultados cuantitativos, creando también competencia entre ellos. Para Resnik, por ejemplo, la existencia del case management depende en gran parte de la disponibilidad de información acerca del procesamiento de los casos. Esa información, especialmente la referida a estadísticas de rendimiento, tiende a afectar la labor de los jueces, imponiendo en ellos la presión que surge de la necesidad de emular a los pares. Esta preocupación fue también expresada por Neubauer al decir que cuando los jueces participan en la capacitación de otros jueces en temas tales como la administración de casos y la reducción de causas pendientes, la presión de los pares tiende a generar un management más vigoroso. Con todo, este punto está lejos de ser pacífico. Para algunos como el Chief Judge Peckham, de la misma manera que los jueces federales no suelen verse afectados por el posible impacto de sus decisiones en su prestigio político o social, tampoco se preocupan por el número de causas que tienen pendientes. Esta idea trasunta a su vez otra postura bastante extendida conforme la cual los jueces federales se encuentran en mejor situación para aplicar técnicas de activo management que sus pares estatales, la mayoría de ellos sujetos a la elección pública y a la necesidad de revalidar periódicamente sus mandatos.
El proselitismo también parece haber jugado un rol importante en la rápida evolución del case management. A fines de la década de 1950, el Comité de Pretrial Procedure de la Judicial Conference of the United States se transformó en un foro para propagar las ideas de los jueces más activistas. En 1961, el Comité comenzó a reunir a los jueces de nombramiento reciente en seminarios especiales que sirvieron como campo fértil para la propagación de las nuevas ideas. Este desarrollo recibió un impulso aún mayor con la creación en 1967 del Federal Judicial Center, al que se asignó la tarea (entre otras) de organizar estos seminarios en los cuales los nuevos jueces se familiarizan con las técnicas de case management poco después de su nombramiento.
Hace ya algún tiempo que existe preocupación creciente acerca del rol que las cortes de justicia deben cumplir en la sociedad moderna. Varias voces coinciden en señalar que son los jueces quienes deben demostrar cada día mayor iniciativa para satisfacer las expectativas del público. No es de extrañar entonces que en el caso de Estados Unidos se haya entendido que salvo que las instituciones jurídicas se renueven atendiendo a las nuevas demandas sociales y a las necesidades de la comunidad, corren el peligro de terminar siendo no eliminadas, pero si ignoradas por crecientes segmentos de la sociedad. En otras palabras, es altamente probable que ante la inercia de la institución judicial para impulsar su propio cambio, el público termine considerándola irrelevante y elija otros carriles para encauzar sus disputas. Los jueces norteamericanos recibieron ese llamado adaptando las estructuras existentes para cumplir nuevas funciones. Así nació una “cultura de la reforma judicial” que se extendió entre los jueces federales, empujando las reformas de abajo hacia arriba como había pasado antes de 1938. En Estados Unidos, el movimiento de case management fue desarrollado por los jueces en las trincheras y propagado por persuasión. Recién después que esas ideas renovadoras ganaron general adhesión entre los jueces federales norteamericanos, se legislaron las prácticas que los jueces venían hacía ya tiempo observando en su labor diaria. En 1983, las Federal Rules of Civil Procedure fueron modificadas para abreviar los litigios y recibir las nuevas técnicas de case management. Concorde con ello, y por primera vez después de más de cuatro décadas de creada, fue revisada y modificada la Regla 16.
III.3.- La reforma de 1983
La Regla 16 recibió otra sustancial enmienda en 1993, pero la de 1983 debe ser considerada como un hito fundamental. Su finalidad primordial fue la de proveer a los jueces de los mecanismos necesarios para mejor administrar la por entonces creciente recarga de trabajo.
Tal como quedó redactada después de la reforma del 83, la Regla 16 presentaba algunas características dignas de mención.
La reforma dejó claramente establecido el cambio que ya había tenido lugar en la práctica de las cortes, en el abandono de la histórica imagen de juez pasivo hacia el modelo de juez más activo en el litigio. Implicó cambiar el énfasis en la preparación del juicio oral, hacia un “gerenciamiento” de todo el proceso, especialmente la fase de pretrial. La enmienda también aumentó las facultades judiciales para mejor satisfacer las necesidades del litigio moderno, que reclama firme dirección judicial, y declaró a la conciliación como un objetivo expreso, abandonando así la vieja teoría que relegaba al avenimiento al plano de producto secundario. Al mismo tiempo, se estableció un estricto sistema de vencimientos (deadlines) y programas fijos de desarrollo de los procesos (timetables), a fin de enderezar el proceso ayudando a completar el discovery lo antes posible.
De esta manera, se cambió claramente la dirección del proceso de manos de los abogados a los jueces, a quienes fue asignada la tarea de imponer a las partes fechas fijas en la que los casos debían ser llevados a juicio oral. Se estableció un control temprano del proceso por los jueces, ordenando a éstos llevar a cabo una audiencia preliminar (pretrial conference) no más allá de los ciento veinte días de promovida la demanda. La nueva Regla 16 diferenció además entre la genérica pretrial conference, llamada status conference, que podía convocarse tantas veces como fuera necesario durante la etapa del pretrial, y la final pretrial conference, llamada a tener lugar tan cerca del juicio oral mismo como fuera posible de acuerdo a las circunstancias (Regla 16 (d)). Finalmente, la nueva norma otorgó a los jueces amplias facultades y discreción sancionatorias, en un intento por moralizar el proceso y evitar maniobras dilatorias (Regla 16 (f)).
Particular énfasis merecen las previsiones contenidas en la actual Regla 16(c)(12) – por entonces Regla 16(c)(10) – referidas a la necesidad de considerar y acordar en audiencia con las partes aquellos procedimientos especiales que ayuden a dirigir casos potencialmente dificultosos. Se entiende por éstos a los que pueden involucrar asuntos complejos, multiplicidad de partes, complicadas cuestiones jurídicas, o particulares problemas probatorios. Es aquí quizás donde el case management rinde sus mayores frutos, impidiendo que el proceso tan sólo “siga su curso”, como sucede tan frecuentemente en nuestro medio.
Se aumentaron también las previsiones relativas a la delimitación de la contienda eliminando reclamos o defensas frívolos o innecesarios, y la adecuada preparación de la actividad probatoria descartando aquella que parezca inútil, dilatoria, o acumulativa.
Como la Regla 16 en su nueva redacción respondió a la práctica tribunalicia diaria, incorporó una previsión claramente sugerida por esa práctica, la de exigir que al menos uno de los abogados por cada parte que participa en la audiencia tenga autoridad suficiente para que la misma arroje los resultados esperados. Así, los abogados deben poder hacer concesiones relativas a todas las cuestiones cuya discusión pueda razonablemente preverse tendrá lugar en la audiencia.
Las previsiones relativas a la final pretrial conference fueron también reflejo de la experiencia forense. Se impuso que la misma debe celebrarse tan cerca de la fecha fijada para el juicio oral como sea posible, evitando así los desajustes que a veces produce el transcurso del tiempo entre los actos procesales, especialmente cuando de planificar los próximos pasos se trata. Asimismo, y como respuesta a la modalidad asociativa que impera en la práctica profesional en los Estados Unidos, la regla reformada (Regla 16(d)) estableció que a la audiencia debe comparecer al menos uno de los abogados por cada parte de los que luego van a asumir la representación en el juicio oral. De esta forma se buscó evitar las diferencias de criterio que pueden eventualmente surgir cuando son distintos los abogados que asisten a la parte en cada etapa del proceso.
Las facultades sancionatorias que acordó a los jueces la Regla 16(f) merecen también ser destacadas. Se sentaron las bases para castigar la incomparecencia injustificada, la falta de preparación adecuada por parte de los abogados, la mala fe y el incumplimiento de las pautas fijadas por el juez para el desenvolvimiento del proceso. Las sanciones, que pueden ser dispuestas de oficio o a petición de parte, incluyen la pérdida de la posibilidad de sostener en juicio determinadas pretensiones, la prohibición de presentación de pruebas a su respecto (Regla 37(b)(2)(B)); la exclusión de la demanda en todo o en parte, la suspensión de procedimientos hasta que las directivas judiciales sean obedecidas, el rechazo de la pretensión en todo o en parte, o el dictado sin más trámite de sentencia condenatoria contra la parte desobediente (Regla 37(b)(2)(C)); y la imposición de sanciones pecuniarias (Regla 37(b)(2)(D)). Además de las sanciones que corresponden por remisión a la Regla 37, se autorizó a los jueces a imponer a las partes y sus abogados el pago de los gastos ocasionados por su conducta, incluyendo los honorarios del abogado de la parte contraria.
III.4.- La reforma de 1993
Siguiendo la tendencia de sumar nuevas provisiones a una Regla que parecía ya suficientemente extensa, y con una técnica legislativa cuestionable, se modificó nuevamente la Regla 16 en 1993. Así quedó redactado el texto actualmente vigente:
Rule 16. Pretrial Conferences; Scheduling; Management
(a) Pretrial Conferences; Objectives. In any action, the court may in its discretion direct the attorneys for the parties and any unrepresented parties to appear before it for a conference or conferences before trial for such purposes as
(1) expediting the disposition of the action;
(2) establishing early and continuing control so that the case will not be protracted because of lack of management;
(3) discouraging wasteful pretrial activities;
(4) improving the quality of the trial through more thorough preparation, and;
(5) facilitating the settlement of the case.
(b) Scheduling and Planning. Except in categories of actions exempted by district court rule as inappropriate, the district judge, or a magistrate judge when authorized by district court rule, shall, after receiving the report from the parties under Rule 26(f) or after consulting with the attorneys for the parties and any unrepresented parties by a scheduling conference, telephone, mail, or other suitable means, enter a scheduling order that limits the time
(1) to join other parties and to amend the pleadings;
(2) to file motions; and
(3) to complete discovery.
The scheduling order may also include
(4) modifications of the times for disclosures under Rules 26(a) and 26(e)(1) and of the extent of discovery to be permitted;
(5) the date or dates for conferences before trial, a final pretrial conference, and trial; and
(6) any other matters appropriate in the circumstances of the case.
The order shall issue as soon as practicable but in any event within 90 days after the appearance of a defendant and within 120 days after the complaint has been served on a defendant. A schedule shall not be modified except upon a showing of good cause and by leave of the district judge or, when authorized by local rule, by a magistrate judge.
(c) Subjects for Consideration at Pretrial Conferences. At any conference under this rule consideration may be given, and the court may take appropriate action, with respect to
(1) the formulation and simplification of the issues, including the elimination of frivolous claims or defenses;
(2) the necessity or desirability of amendments to the pleadings;
(3) the possibility of obtaining admissions of fact and of documents which will avoid unnecessary proof, stipulations regarding the authenticity of documents, and advance rulings from the court on the admissibility of evidence;
(4) the avoidance of unnecessary proof and of cumulative evidence, and limitations or restrictions on the use of testimony under Rule 702 of the Federal Rules of Evidence;
(5) the appropriateness and timing of summary adjudication under Rule 56;
(6) the control and scheduling of discovery, including orders affecting disclosures and discovery pursuant to Rule 26 and Rules 29 through 37;
(7) the identification of witnesses and documents, the need and schedule for filing and exchanging pretrial briefs, and the date or dates for further conferences and for trial;
(8) the advisability of referring matters to a magistrate judge or master;
(9) settlement and the use of special procedures to assist in resolving the dispute when authorized by statute or local rule;
(10) the form and substance of the pretrial order;
(11) the disposition of pending motions;
(12) the need for adopting special procedures for managing potentially difficult or protracted actions that may involve complex issues, multiple parties, difficult legal questions, or unusual proof problems;
(13) an order for a separate trial pursuant to Rule 42(b) with respect to a claim, counterclaim, cross-claim, or third-party claim, or with respect to any particular issue in the case;
(14) an order directing a party or parties to present evidence early in the trial with respect to a manageable issue that could, on the evidence, be the basis for a judgment as a matter of law under Rule 50(a) or a judgment on partial findings under Rule 52(c);
(15) an order establishing a reasonable limit on the time allowed for presenting evidence;  and
(16) such other matters as may facilitate the just, speedy, and inexpensive disposition of the action.
At least one of the attorneys for each party participating in any conference before trial shall have authority to enter into stipulations and to make admissions regarding all matters that the participants may reasonably anticipate may be discussed.  If appropriate, the court may require that a party or its representative be present or reasonably available by telephone in order to consider possible settlement of the dispute.
(d) Final Pretrial Conference. Any final pretrial conference shall be held as close to the time of trial as reasonable under the circumstances. The participants at any such conference shall formulate a plan for trial, including a program for facilitating the admission of evidence. The conference shall be attended by at least one of the attorneys who will conduct the trial for each of the parties and by any unrepresented parties.
(e) Pretrial Orders. After any conference held pursuant to this rule, an order shall be entered reciting the action taken. This order shall control the subsequent course of the action unless modified by a subsequent order. The order following a final pretrial conference shall be modified only to prevent manifest injustice.
(f) Sanctions. If a party or party's attorney fails to obey a scheduling or pretrial order, or if no appearance is made on behalf of a party at a scheduling or pretrial conference, or if a party or party's attorney is substantially unprepared to participate in the conference, or if a party or party's attorney fails to participate in good faith, the judge, upon motion or the judge's own initiative, may make such orders with regard thereto as are just, and among others any of the orders provided in Rule 37(b)(2)(B), (C), (D).  In lieu of or in addition to any other sanction, the judge shall require the party or the attorney representing the party or both to pay the reasonable expenses incurred because of any noncompliance with this rule, including attorney's fees, unless the judge finds that the noncompliance was substantially justified or that other circumstances make an award of expenses unjust.
(As amended Apr. 28, 1983, eff. Aug. 1, 1983; Mar. 2, 1987, eff. Aug. 1, 1987; Apr. 22, 1993, eff. Dec. 1, 1993.)
La reforma del 93 incluyó enmiendas sugeridas por diez años de experiencia y puso mayor énfasis en el uso de los métodos alternativos de resolución de disputas (ADR), tales como el mini-trial, summary jury trial, mediación, evaluación temprana de la contienda por un tercero neutral (early neutral evaluation), y el arbitraje no vinculante.
La nueva Regla 16 dejó clara su intención de limitar el discovery (Regla 16 (b), (b)(4), y (c)(6)). Se introdujo mayor precisión en los plazos (Regla 16 (b)(6)), y se enfatizó la posibilidad de adoptar medidas que limiten el proceso o lo excluyan tempranamente, tales como la separación de cuestiones contenciosas prevista por la Regla 42(b), o el juzgamiento sumario de la Regla 56.
En el campo de la conciliación, al ya conocido requerimiento de que por lo menos un abogado por cada parte debe estar facultado para hacer concesiones y admisiones, se agregó otro de indudable utilidad. Al tratar el punto, la reformada Regla 16(c) en su último párrafo previó que “la corte puede requerir que una parte o su representante se encuentren presentes o razonablemente disponibles por teléfono con el objeto de considerar la posibilidad de conciliación de la disputa”. Con esto se quiso poner solución a un problema, también observado en la práctica, de casos en que los montos en juego son altos, o se encuentra involucrado el Estado y es difícil contar con la presencia física de alguien que tenga verdadera autoridad conciliatoria. En esos casos, tal como ocurre también en Argentina, se presentaba una situación en la que lo mejor que podía lograrse era la presencia de alguien que se comprometía a someter las propuestas a un órgano con facultades decisorias. La regla facilita la solución al facultar a los jueces a ordenar que alguien con tales facultades decisorias se halle disponible telefónicamente al momento de la audiencia.
IV.- ¿Qué es el case management?
Al ser el case management un movimiento evolutivo y bastante espontáneo, muestra grandes variaciones, especialmente en cuanto respecta a las técnicas utilizadas. Esas diferencias derivan del carácter ad hoc de las soluciones “gerenciales” aplicadas por cada juez, y la flexibilidad con que los jueces experimentados suelen cumplir sus funciones.
Tal como expresó el comité asesor que intervino en la reforma de 1983, “flexibilidad y experiencia son las claves para un management eficiente”. El case management fue desarrollado caso por caso teniendo en cuenta que algunos de ellos reclaman poca dirección (management), mientras otros necesitan más atención judicial. Varía también de acuerdo a la actitud con que cada juez enfrenta su carga de trabajo, y la diversa realidad de cada uno de los distritos judiciales. Sin embargo, existe acuerdo en cuanto a que el case management significa en esencia que los jueces usan, con sentido de justicia y sentido común (y de un modo acorde con sus personalidades y estilos), las herramientas a su alcance con la finalidad de alcanzar el objetivo establecido por la Regla 1 de las Federal Rules of Civil Procedure. Esto es, asegurar la justa, rápida y económica decisión de las contiendas. En otras palabras, el case management puede ser conceptualizado como una técnica usada por los jueces para administrar los casos sometidos a su conocimiento, con la máxima eficiencia posible, que resulte además consistente con el ideal de justicia.
Dos ideas aparecen como sus principales valores: eficiencia e interés público en el desarrollo del litigio judicial. Ambos se encuentran de alguna manera relacionados y entrelazados.
En primer lugar, los jueces federales norteamericanos parecen estar especialmente comprometidos con la “productividad” judicial. Tal como lo expresara el Federal Judicial Center en una de sus publicaciones, el principal propósito del case management es mejorar la calidad de la Justicia civil con un costo acorde a lo que está en juego. Campea así una concepción que propone los contornos de un análisis costo-beneficio, desusado en otros sistemas judiciales. Esta idea parece gozar de gran adhesión entre los jueces federales. No obstante, algunas críticas se han dejado oír acerca de la propuesta del case management. Así Resnik sostiene que la cantidad se ha transformado en lo único importante, desplazando a la noción de calidad que es sólo ocasionalmente mencionada y luego ignorada. Para esta autora, el movimiento de case management puede estar enseñando a los jueces a valorar más las estadísticas de lo que valoran la calidad de sus decisiones.
Por otro lado, el accionar de los jueces norteamericanos presenta otra característica que los diferencia de sus pares de otras latitudes, especialmente los de formación continental. Estos últimos han evolucionado durante el siglo XX hacia una idea de “socialización del proceso civil” conforme la cual los jueces deben dirigir el proceso para detener a los litigantes que pretenden usar la dilación, y el consiguiente incremento en los costos del litigio, en perjuicio de la débil parte contraria. Conforme a sus postulados, sin merma de los principios de contradicción y dispositivo, se tiende a “la satisfacción material y efectiva de las pretensiones de las partes con el menor coste económico y en el menor espacio de tiempo”; ello “mediante procedimientos rápidos y poco costosos para la sociedad y el Estado”.
Los jueces norteamericanos parecen haber arribado a un punto bastante cercano pero siguiendo otro camino. Para los adherentes al case management, la judicatura debe representar al público en el esfuerzo por detener a aquellos litigantes que quieran usar en su propio beneficio los escasos recursos públicos que la sociedad destina al sistema judicial. La sociedad tiene el derecho de participar en el proceso de decisión que involucra la dirección de los procesos y la administración de los recursos empleados en la administración de justicia. Así, el concepto de interés público juega un rol de marcada importancia; se impone una nueva idea de justicia que incluye no sólo a quienes actúan como partes en procesos judiciales determinados, sino también a aquellos que desean usar del sistema judicial o los que se ven afectados por él. Quien dilata un proceso consume tiempo y recursos judiciales que podrían ser empleados por otros que esperan a su vez la atención del órgano judicial. Entre los jueces que adoptaron las premisas del case management, el argumento fructifica en la consideración del interés de los miembros de la sociedad que no son parte en el litigio concreto, para los cuales éste ve sus costos incrementados cuando los recursos públicos se consumen inútilmente; recursos que podrían ser mejor usados en otras áreas de interés para la sociedad. Dicho en otros términos, la sociedad no puede ni debe financiar caprichos personales o prácticas “estratégicas” de resultado dilatorio.
V.- ¿Cómo es el case management?
Sin dejar de recordar que las técnicas de case management varían de acuerdo a la complejidad del caso concreto y del particular estilo de cada juez, se podrían delinear algunas notas características del “buen manejo” del proceso bajo los postulados del movimiento que analizamos. Así, el management efectivo es activo, sustancial, temporáneo, continuado, firme y de preparación cuidadosa.
Es activo en tanto el juez trata de anticipar problemas antes de que los mismos se produzcan. Se abandona así indudablemente la imagen de juez pasivo en la contienda.
Es sustancial ya que el compromiso del juez con el proceso no se limita a las cuestiones procesales, sino que trata de familiarizarse desde el inicio del juicio con sus aspectos de derecho sustancial, lo que le permite adoptar decisiones adecuadas en cuanto a la delimitación de la contienda se refiere y al control del discovery.
Es temporáneo; el juez decide prontamente aquellas cuestiones que en caso de ser postergadas pueden luego ocasionar mayores costos o demoras. “A veces las partes pueden preferir que una decisión sea temporánea más que perfecta”.
Es continuado porque el juez supervisa periódicamente el progreso del litigio para asegurarse que se cumplen los tiempos originalmente acordados.
Es firme, pero justo. Los controles y limitaciones que el juez impone no son arbitrarios, están abiertos a ser modificados cuando ello sea necesario, pero su cumplimiento es garantizado con la imposición de las sanciones adecuadas.
Finalmente, obedece a una preparación cuidadosa por parte del juez, lo que a su vez aumenta su credibilidad ante los abogados.
VI.- La influencia de la Regla 16 en América Latina
Comenzando en la segunda mitad de la década del ochenta, varios países latinoamericanos han incluido en sus códigos procesales mecanismos bastante similares a la pretrial conference contemplada en la norteamericana Regla 16. Entre esos países podemos mencionar a Méjico, Brasil, Perú, Uruguay, Argentina; también España.
No existe acuerdo acerca del origen de este instituto. Para algunos, sus raíces deben buscarse en la austríaca Zivilprocessordnung de 1895, luego reformada en 1983. De hecho, nosotros sostuvimos esa postura en un trabajo anterior.
Sin embargo, otras evidencias parecen sugerir que el antecedente norteamericano ha tenido en Iberoamérica una influencia para nada desdeñable. Por ejemplo, varias de las reformas introducidas en este sentido a los códigos de procedimiento civil iberoamericanos en los últimos años reconocen como fuente innegable el Código Procesal Civil Modelo para Iberoamérica. El Código Modelo a su vez reconoce influencia del Proyecto de Código Procesal Civil de 1945 que preparara para Uruguay Eduardo J. Couture. El maestro Couture, por su parte, introdujo el instituto en su proyecto, redactando como artículo 84 lo que puede considerarse una traducción prácticamente literal de la Regla 16 original, y reconociendo expresamente la influencia de ésta última.
No obstante esa influencia temprana, la pretrial conference – con las diferentes denominaciones que se le han impuesto en cada ordenamiento nacional – tuvo que esperar más de cuarenta años para ser recibida en Latinoamérica. Durante esos años nunca fue mucho más allá de las publicaciones y discusiones doctrinarias.
VII.- Palabras conclusivas
Esperamos haber acercado al lector una idea global pero acabada de los contornos básicos del case management norteamericano. Recordamos que sus notas más características son un activo y temprano control del caso por el juez; delimitación de las cuestiones debatidas; plazos estrictos; planificación clara y firme de los pasos procesales; limitación temporal de la “etapa probatoria” (discovery), que no queda simplemente librada a su suerte; activa promoción de la conciliación; el uso de métodos alternativos de resolución de disputas (ADR); y amplias facultades sancionatorias.
En un segundo plano, pero cumpliendo un rol no menos importante, encontramos técnicas de administración de cortes que coadyuvan sin duda al procesamiento de los casos. Podemos mencionar en ese orden a las mediciones estadísticas de rendimiento y la capacitación constante del personal judicial.
 “El desarrollo del procedimiento pretrial y la formulación de la regla 16 de las Federal Rules of Civil Procedure, y previsiones similares en la mayoría sino en todos los Estados, representa una de las grandes contribuciones del siglo XX al mejoramiento de la administración de justicia y a la búsqueda de una justicia efectiva y oportuna. Uno de los primeros objetivos de este nuevo, pero ya firmemente establecido mecanismo procesal, es superar la vieja teoría deportiva de la justicia sustituyéndola por una política más iluminada de poner las cartas sobre la mesa, por así decirlo, limitando al mínimo las tácticas sorpresivas”.
La lectura lineal de esta decisión judicial no permite identificar gran disparidad con lo que Barrios de Angelis y otros prestigiosos autores dijeran al referirse a la audiencia preliminar iberoamericana. ¿Dónde radica entonces la diferencia?
El tema es sin duda muy vasto. Quizás podríamos empezar por buscar explicaciones por el lado de las conductas más que por el de las normativas. Si siguiéramos fielmente nuestra tradición continental, y nuestra tendencia a importar soluciones extranjeras, terminaríamos copiando la Regla 16 introduciéndola en nuestro ordenamiento. Muy probablemente ello no llevaría más que a una nueva frustración. Es tiempo quizás de preguntarnos cómo superamos de una buena vez ese modelo de juez, tan difundido entre nosotros, cuya única misión asumida es la de dictar sentencia con mayor o menor erudición. Ese paradigma de juez distante, que ya podríamos llamar “ausente”, que se niega sistemáticamente a ejercer las facultades de dirección que tiene acordadas.
Es necesario discutir cómo seleccionamos y capacitamos a los hombres encargados de hacer que ese cambio suceda. Debemos decidir si queremos jueces eruditos cuyo nombramiento tranquilice nuestras conciencias por haber elegido a “los mejores”, o jueces que, aunque sin tan grandes méritos jurídicos, sean capaces de operar el cambio de actitud que el sistema necesita. ¿Necesitamos juristas o gerentes?
Habrá que debatir asimismo nuestro concepto de defensa en juicio, bajo el cual muchas de las soluciones norteamericanas serían impensables. Además de revisar conceptos como el de “amplitud probatoria”, que muchas veces sirve de cómodo cliché en casos en que resultaría tedioso adentrarse en el estudio del ofrecimiento probatorio. Y recapacitar acerca de la utilidad de esas discusiones interminables (hoy aparentemente acalladas) sobre la extensión de la facultad sancionatoria de los jueces, que se supone cedida a un tribunal extraño al órgano judicial.
Es tiempo también de voltear la vista hacia las estadísticas. No para hacer de ellas el fin de la labor judicial, sino un medio para apreciar la eficiencia de la gestión y encontrar puntos que merecen atención. Si bien es cierto que la labor judicial no puede medirse en términos exclusivamente cuantitativos, sería bueno preguntarse por qué en 1998 un juzgado civil de la Capital Federal recibió 1731 causas y concluyó 1598, mientras que otro recibió 1016 causas pero pudo resolver tan sólo 121. Ello teniendo en cuenta que el promedio de causas resueltas por los juzgados civiles patrimoniales fue en 1998 de 778. Evidentemente, si ambos tribunales contaron con los mismos recursos humanos y materiales, debemos concluir que nos encontramos ante un problema de management, cuya solución requiere atención.
No está tan claro sin embargo que el cambio de actitud que el sistema necesita deba esperar el establecimiento de una escuela judicial muy demorada, utópicas mejoras presupuestarias, o millonarias inversiones en infraestructura. Las estadísticas sugieren otras realidades, la de algunos que hacen justicia enfrentando todas esas carencias, y la de otros que se han dejado vencer por la desazón. Investigar qué ha conducido a una y otra postura, y buscar la superación de la segunda, es la verdadera tarea que tenemos por delante.
Los cambios normativos habrán de esperar sin duda. De lo contrario, corremos el riesgo de repetir la experiencia de nuestra audiencia preliminar, legislada con tan poco cuidado,  que recibiera tantas críticas desde un principio, y que parece ya bastante olvidada o por lo menos incumplida. Ello a estar a lo que surge de la experiencia cotidiana.
Parece innegable que la amplitud de las preocupaciones que dejamos aquí sólo esbozadas exceden el marco de este trabajo, que sólo tuvo por objeto traer noticia de los lineamientos básicos de una práctica extranjera que merece consideración en el medio local. Cada una de esas inquietudes requiere quizás un trabajo propio. Entretanto, recordamos lo que dicen algunos jueces federales norteamericanos, especialmente los más activos, “el juez que cree que está demasiado ocupado para dedicarse a dirigir sus casos, está en realidad demasiado ocupado para no hacerlo”.